De rol van medezeggenschap is al jaren langzaam maar zeker aan het veranderen. Onder invloed van een aantal ontwikkelingen worden medezeggenschappers uitgedaagd om te kijken hoe zij vorm en inhoud geven aan hun beïnvloedingstaak.

Ontwikkelingen in de processen

Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn: stapsgewijze reorganisatieprocessen, social media, medewerkers die zelf netwerken vormen en het nieuwe werken. De huidige praktijk is dat van de OR extra inspanningen worden geëist om de ontwikkelingen bij te benen, omdat processen complexer worden en onderling steeds meer samenhangen. De achterban is snel geïnformeerd en heeft vaker directe contacten met zogenaamde smaakmakers binnen de organisatie. Tijdens verandertrajecten stimuleert de directie steeds meer de directe inbreng van medewerkers. Dit doet de vraag rijzen of de achterban en de bestuurder nog wel een OR nodig hebben?

Uit diverse onderzoeken blijkt dat medewerkers tevreden te zijn over OR als die onder andere: zich sterk maakt voor de arbeidsomstandigheden, vroege betrokkenheid toont, strategische besluiten toetst, belangen behartigt en verantwoording aflegt. Medewerkers ervaren de meerwaarde van het collectief en van de wet als stok achter de deur. De bestuurder is tevreden als de OR bijvoorbeeld het draagvlak voor besluiten vergroot, representatief is voor het personeel, zich beperkt tot hoofdlijnen, over de nodige kennis en vaardigheden beschikt en verbinding legt met directe vormen van participatie. De medezeggenschap heeft dus toegevoegde waarde, maar moet wel in staat zijn snelle verbindingen te leggen met dienstleiding en achterban. Een OR heeft invloed als hij afhankelijk van de aard en van de fase van het vraagstuk waarover zijn mening wordt gevraagd, weet te bewegen tussen:

  • organisatiebelangen en die van de medewerkers;
  • participatief  en reactief optreden;
  • ‘need to know’  en ‘nice to know’;
  • bestuurder, stakeholders en achterban.

De OR kan zijn beweeglijkheid vergroten door kennis te hebben van:

  • de inhoud:  
    - deskundigheidsbevordering afhankelijk van de vraagstukken;  
    - WOR en overige wet- en regelgeving;  
  • het proces:  
    - fasering van het besluitvormingsproces en de samenhang met het WOR-proces;  
    - kennis van beïnvloedingsprocessen en de eigen positie daarin; 
  • het netwerk:  
    - zicht op de stakeholders;  
    - kennis van en leren omgaan met het krachtenveld;
  • verbindend communiceren:  
    - (her)kennen van de communicatiestijl en het niveau van communicatie (inhoud, proces, relatie, gevoel);  
    - het kunnen luisteren, waarnemen, onderkennen en onder woorden brengen.

Het kunnen schakelen tussen deze velden maakt dat de OR weloverwogen zijn aanpak aanpast aan de fase van besluitvorming. Hij weet effectief om te gaan met dilemma’s en verzoeken van de bestuurder en de achterban. De OR komt met visies en standpunten die hout snijden en communiceert daarover tijdig en zorgvuldig. Zodoende bouwt de OR gezag op en wordt hij gezien als een gesprekspartner met invloed.

 

Meer informatie?
Cindy Fornari: Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.